Resilienz in der Zahnarztpraxis: Gelassen bleiben trotz Doppelbelastung
Marzena SickingBehandlung, Mitarbeiterführung, Betriebswirtschaft, Notfälle – Zahnärztinnen und Zahnärzte mit eigener Praxis tragen Verantwortung auf vielen Ebenen. Resilienz, die psychische Widerstandskraft, entscheidet darüber, ob diese Doppelrolle als Mediziner und Unternehmer langfristig tragbar bleibt. Die gute Nachricht: Resilienz lässt sich trainieren.
Resilienz wird oft als „Abprallen an Problemen“ beschrieben – wie ein Stehaufmännchen, das immer wieder aufsteht. Diese Metapher greift zu kurz. Resiliente Menschen werden genauso von Belastungen getroffen wie andere. Der Unterschied liegt darin, wie sie damit umgehen.
Was Resilienz wirklich bedeutet
Resilienz bedeutet nicht, keine Emotionen zu zeigen oder alles wegzustecken. Es geht um flexible Anpassung an schwierige Situationen, um konstruktive Bewältigungsstrategien und um die Fähigkeit, aus Krisen zu lernen. Resiliente Menschen akzeptieren, was nicht zu ändern ist, und konzentrieren sich auf das, was sie beeinflussen können. Die Forschung zeigt: Resilienz basiert auf mehreren Faktoren. Selbstwirksamkeit – das Vertrauen, Herausforderungen meistern zu können. Soziale Unterstützung , ein tragfähiges Netzwerk. Optimismus, der Glaube, dass Schwierigkeiten vorübergehen. Problemlösefähigkeit – kreative Wege zu finden. All diese Faktoren lassen sich stärken.
Für Zahnärztinnen und Zahnärzte mit eigener Praxis bedeutet das: Gelassen bleiben, wenn die Terminplanung durcheinanderbricht. Souverän reagieren, wenn ein Teammitglied ausfällt. Sich nicht von wirtschaftlichem Druck lähmen lassen. Diese Gelassenheit ist keine angeborene Eigenschaft, sondern das Ergebnis von Einstellung und Übung.
Die sieben Säulen der Resilienz
Die Resilienzforschung identifiziert sieben zentrale Kompetenzen. Sie bilden das Fundament psychischer Widerstandskraft und können gezielt entwickelt werden.
Optimismus bedeutet nicht naives Positivdenken. Es geht um realistische Zuversicht: Probleme sind lösbar, Schwierigkeiten sind vorübergehend, es gibt Handlungsspielräume. Im Praxisalltag heißt das: Die wirtschaftlich schwierige Phase wird vorbeigehen. Der Konflikt im Team lässt sich lösen. Die nächste Generation an Geräten wird finanzierbar sein.
Akzeptanz beschreibt die Fähigkeit, Unveränderliches anzunehmen. Manche Patienten werden immer Angst vor dem Zahnarzt haben. Bürokratische Auflagen nehmen zu. Die gesetzlichen Rahmenbedingungen ändern sich. Diese Realität zu akzeptieren spart Energie, die sonst in fruchtlosen Widerstand fließt.
Lösungsorientierung fokussiert auf Handlungsoptionen statt auf Probleme. Nicht „Warum finde ich keine guten Mitarbeiter?“ sondern „Wie mache ich meine Praxis attraktiver für Bewerber?“ Diese Perspektive macht handlungsfähig statt ohnmächtig.
Verlassen der Opferrolle bedeutet Verantwortung übernehmen. Nicht „Die Politik macht uns das Leben schwer“ sondern „Wie richte ich meine Praxis so aus, dass sie trotzdem funktioniert?“ Externe Faktoren gibt es immer – resiliente Praxisinhaber konzentrieren sich auf ihren Einflussbereich.
Verantwortung übernehmen heißt auch: klare Entscheidungen treffen, für die eigene Vision einstehen, Führung zeigen. Gleichzeitig aber auch: Grenzen setzen, delegieren lernen, nicht alles selbst machen wollen.
Netzwerkorientierung erkennt den Wert sozialer Unterstützung. Wer sich mit Kollegen austauscht, in Qualitätszirkeln aktiv ist oder Supervision nutzt, hat mehr Ressourcen. Praxisinhaber müssen nicht alles allein wissen und können.
Zukunftsplanung gibt Perspektive über den aktuellen Moment hinaus. Auch in schwierigen Phasen an Ziele denken – die Praxiserweiterung, die geplante Fortbildung, die langfristige Nachfolgeplanung. Diese Zukunftsorientierung relativiert aktuelle Belastungen.
Stressoren im Praxisalltag erkennen
Resilienz beginnt mit Bewusstsein. Was genau belastet im Arbeitsalltag? Die Antworten sind individuell verschieden. Für manche ist es die unternehmerische Verantwortung, für andere die Personalführung, für wieder andere die medizinische Komplexität schwieriger Fälle. Eine ehrliche Bestandsaufnahme hilft: Welche Situationen triggern meinen Stress? Wann fühle ich mich überfordert? Was raubt mir meine Energie? Diese Fragen schriftlich zu beantworten, schafft Klarheit. Oft zeigen sich hier dann auch die versteckten Muster: Immer bei Abrechnungen, immer bei Personalgesprächen, immer bei bestimmten Behandlungen.
Mit diesem Wissen lassen sich Strategien entwickeln. Wenn die Praxisverwaltung besonders belastet, kann dort professionelle Unterstützung gesucht werden – durch Praxismanagement, externe Berater oder Fortbildungen. Wenn schwierige Patientengespräche stressen, helfen Kommunikationstrainings. Auch die Unterscheidung zwischen Stressoren, die sich ändern lassen, und solchen, die bleiben, ist wichtig. Die GOZ wird nicht perfekt werden – das ist unvermeidbar. Aber vielleicht lässt sich die Abrechnung outsourcen oder digitalisieren, sodass sie weniger Zeit kostet. Diese Differenzierung verhindert Frustration über Unveränderliches.
Resilienz-Übungen für den Praxisalltag
Morgenritual (2 Minuten): Drei Dinge notieren, die heute gelingen sollen – behandlungstechnisch, organisatorisch oder im Team. Fokussiert den Tag positiv.
Perspektivwechsel: Bei Stress fragen: „Ist das in einem Jahr noch wichtig?“ Relativiert viele Ärgernisse sofort.
Energiequellen-Liste: Was gibt mir Kraft? (Fachliche Herausforderungen, bestimmte Behandlungen, Austausch mit Kollegen) – bewusst in den Alltag einbauen
Abend-Reflexion (5 Minuten): Was ist heute gut gelaufen? Welche Behandlung ist gelungen? Welches Problem habe ich gelöst? Stärkt Selbstwirksamkeit.
Kollegialer Austausch: Regelmäßiger Kontakt zu Kollegen – nicht nur fachlich, auch über die Herausforderungen der Praxisführung.
Delegations-Check: Wöchentlich fragen: Was mache ich, das andere auch könnten? Entlastet und stärkt das Team.
Emotionsregulation in der Führungsrolle
Als Praxisinhaber tragen Sie nicht nur Verantwortung für Ihre eigenen Emotionen, sondern prägen auch die Stimmung im Team. Ein gestresster, gereizter Chef überträgt diese Stimmung auf alle. Diese zusätzliche Verantwortung macht Emotionsregulation noch wichtiger.
Der erste Schritt ist Wahrnehmung. Was fühle ich gerade? Frustration über die Kassenabrechnungen, Ärger über ausgefallene Mitarbeiter, Sorge über finanzielle Entwicklungen? Diese Gefühle zu benennen, nimmt ihnen bereits Macht. „Ich bin gerade gestresst wegen der Quartalszahlen“ ist besser als diffuses Unwohlsein.
Der zweite Schritt ist Akzeptanz. Diese Gefühle sind da und sie sind okay. Sorge um die Praxis ist normal. Frustration über Bürokratie ist verständlich. Sich dafür zu verurteilen, macht es schlimmer. Selbstmitgefühl ist hier wichtig: „Es ist in Ordnung, dass mich das belastet.“
Der dritte Schritt ist Regulation. Wie gehe ich mit diesem Gefühl um, ohne es am Team auszulassen? Bewährte Strategien: Kurze Pause zwischen Behandlungen. Austausch mit Kollegen außerhalb der Praxis. Klare Trennung von Behandlungs- und Verwaltungszeit. Professionelle Supervision.
Wichtig ist auch die emotionale Transparenz im gesunden Maß. Das Team darf wissen, dass auch Sie als Chef nicht immer nur souverän sind. Aber Ihre Emotionen dürfen nicht zur Belastung für Mitarbeiter werden. Die Balance zu finden ist Führungsaufgabe.
Selbstfürsorge als Praxisinhaber
Praxisinhaber neigen zur Selbstausbeutung. Doch eine Praxis kann nur so gesund sein wie ihr Inhaber. Selbstfürsorge beginnt bei Basisbedürfnissen: regelmäßig essen, trinken, echte Pausen nehmen. Besonders wichtig: Regelmäßige Abwesenheiten einplanen. Eine gut geführte Praxis muss auch ohne Chef für kurze Zeit funktionieren können. Wann haben Sie zuletzt etwas getan, das nichts mit der Praxis zu tun hat? Ein Hobby, Zeit mit Familie, echter Urlaub ohne dienstliche Anrufe.
Delegation und Loslassen lernen
Viele Praxisinhaber versuchen, alles selbst zu machen. Das führt zur Überlastung. Die zentrale Frage: Was muss wirklich ich machen? Komplexe Behandlungen ja – aber auch Bestellungen, Dienstpläne, jeden Patientenanruf? Ein starkes Praxismanagement entlastet enorm. Klare Zuständigkeiten, regelmäßiger Austausch und Vertrauen ins Team schaffen Freiräume. Fehler werden passieren – das ist Lernprozess. Permanente Kontrolle nimmt Eigenverantwortung.
Die Kraft von Netzwerken
Praxisinhaber sind oft einsam in ihrer Verantwortung. Der Austausch mit Kollegen ist Gold wert – nicht nur fachlich, sondern auch über Herausforderungen der Praxisführung. Qualitätszirkel, Kollegenstammtische oder informelle Netzwerke bieten diesen Raum. Auch professionelle Unterstützung ist keine Schwäche: Supervision, Coaching oder betriebswirtschaftliche Beratung bringen externe Perspektiven.
Wenn Resilienz allein nicht reicht
Manche Belastungen sind objektiv zu hoch. Chronische wirtschaftliche Schieflage, toxische Teamdynamik, gesundheitliche Überforderung – dagegen hilft keine individuelle Resilienz. Wichtig ist zu unterscheiden: Liegt das Problem bei mir oder bei den Rahmenbedingungen? Strukturelle Veränderung kann nötig sein: Praxisumstrukturierung, Verkleinerung, Aufnahme eines Partners. Das ist nicht Ausdruck mangelnder Resilienz, sondern kluger Selbstfürsorge. Auch professionelle Hilfe ist manchmal nötig – Burnout ist eine ernsthafte Erkrankung, keine Charakterschwäche.
Der lange Atem
Resilienz ist kontinuierliche Praxis, kein Endzustand. Entscheidend ist die grundsätzliche Ausrichtung: Selbstwirksamkeit statt Ohnmacht, Lösungen statt Probleme, Selbstfürsorge statt Selbstaufgabe. Eine resiliente Führungskraft ist das beste Fundament für eine gesunde, erfolgreiche Praxis.