So erkennen Sie ungenutzte Potenziale in ihrer Zahnarztpraxis
Mathias LeyerWenn Sie das Gefühl haben, dass in Ihrer Zahnarztpraxis noch wirtschaftliches Potenzial steckt, sich aber fragen, an welchen Stellschrauben Sie ansetzen sollten, lohnt sich der Blick auf eine zentrale Frage: Wie produktiv arbeitet Ihre Praxis – und wo entstehen im Alltag unnötige Reibungsverluste?
Wie produktiv Sie als Zahnärztin oder Zahnarzt letztlich arbeiten, wird im Wesentlichen von drei Faktoren bestimmt, die gemeinsam das Ergebnis beeinflussen:
Die Zeit, die Sie insgesamt aufwenden, um ein Ergebnis zu erzielen, sowie die Auslastung Ihrer Behandlungsstunden. Ziel ist es, Leerlaufzeiten und freie Kapazitäten im Terminbuch möglichst zu vermeiden.
Das generierte Honorar je geleisteter Behandlungsstunde.
Die sogenannten Leistungsstundensatz-Killer. Dabei handelt es sich um ineffiziente Tätigkeiten und Rahmenbedingungen im Praxisalltag, denen keine oder nur geringe Einnahmen gegenüberstehen. Ursachen sind häufig fehlende betriebswirtschaftliche Kenntnisse, unreflektierte Abläufe oder lieb gewonnene Gewohnheiten. Solche Leistungsstundensatz-Killer finden sich in jeder Zahnarztpraxis – mal mehr, mal weniger ausgeprägt.
Was beeinflusst den Leistungsstundensatz in der Praxis negativ?
Die Auslastung betreffend:
kurzfristige Terminabsagen / No-Shows
ein hoher Anteil an Kassenleistungen, die im Vergleich zu Zuzahlungsleistungen in kürzerer Zeit erbracht werden
beispielsweise Füllungen: GIZ / Amalgam anstelle von Composit
Regelversorgungen anstelle gleich- oder andersartiger Versorgungen
viele Kurzzeitbehandlungen mit hohen Rüstzeiten
Das Honorar je Behandlungsstunde: Hier versteckt sich noch Optimierungsbedarf
Leistungen, die im Verhältnis nur geringe Honorarumsätze erzielen, z. B. beim Zahnersatz, wenn überproportional viele Regelversorgungen statt gleich- oder andersartiger Versorgungen erbracht werden. Gleiches gilt für einen durchsanierten Patientenstamm mit einem hohen Anteil an „01“-Befunden.
Erbringung vergleichsweise unrentabler Leistungen, z. B. Einzelkronen oder einzelne Füllungen
Leistungen, die nicht erbracht werden, weil sie schlicht vergessen wurden
Leistungen, die zwar erbracht, jedoch nicht dokumentiert und / oder nicht abgerechnet werden
zusätzliche (außervertragliche) Leistungen, die das Behandlungsergebnis aufwerten könnten, aber nicht routinemäßig berücksichtigt werden, z. B. Gesichtsbogen oder funktionsanalytische Leistungen
junge BehandlerInnen, denen aufgrund fehlender praktischer Routine deutlich mehr Zeit für die Behandlung zur Verfügung steht als erfahrenen Kolleginnen und Kollegen mit einem hohen Stundenhonorar.
Die Leistungsstundensatz-Killer betreffend:
unzureichende Delegation an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
umfangreiche Beratungen während des laufenden Praxisbetriebs
Unterbrechungen und Störungen, z. B. durch Telefonat
nicht vorbereitete Behandlungszimmer oder fehlende Materialien während der Behandlung
unpassende Termin- und Zeitplanung, beispielsweise wenn 60 Minuten eingeplant werden, obwohl 45 oder 50 Minuten ausreichend gewesen wären.
Behandlerspezifische Faktoren:
Selbstverwirklichung um ihrer selbst willen
übertriebener Perfektionismus als Ausprägung der eigenen Stärke
mangelnde interdisziplinäre Zusammenarbeit in Mehrbehandlerpraxen
Defizite im Zeit- und Selbstmanagement, beispielsweise wenn der Tagesablauf erst während des laufenden Praxisbetriebs organisiert wird oder die Behandlung erst um 8.10 Uhr beginnt, obwohl der Patient bereits um 8.00 Uhr pünktlich erschienen ist.
Die wichtigste Praxiskennzahl ist der Leistungsstundensatz
Es gibt zahlreiche Kennzahlen, mit denen sich die Produktivität einer Praxis bewerten lässt. Dazu zählen beispielsweise der Stundenumsatz der Praxis, die Mitarbeiterproduktivität sowie Umsatz und Honorar je Patient. Geht es jedoch darum, die tatsächliche Leistungsfähigkeit und Performance einer Praxis oder einzelner BehandlerInnen zu beurteilen, ist der Leistungsstundensatz die entscheidende Kennzahl.
Beispiele aus der Praxis für gute Leistungsstundensätze
Einen sehr guten Leistungsstundensatz erzielen Behandlerinnen und Behandler im 2. Quadranten, die ihre Behandlungszeit optimal auslasten und gleichzeitig ein hohes Stundenhonorar erwirtschaften. Geringe beziehungsweise keine Leerlaufzeiten sowie ein wirtschaftlich gut kalkulierter Leistungsstundensatz führen zu einer hohen Produktivität.
Behandlerinnen und Behandler im 1. Quadranten erzielen zwar ein hohes Stundenhonorar, schöpfen ihre verfügbaren Behandlungsstunden jedoch nicht vollständig aus. Dadurch bleibt das Gesamtergebnis hinter den Möglichkeiten zurück. In der Praxis zeigen sich dabei häufig zwei Muster: Entweder fehlt es an Patienten oder die Patienten-Compliance ist unzureichend – etwa wenn Patienten nach der Beratung oder nach Erstellung eines Kosten- und Heilplans keine Behandlung in Anspruch nehmen.
Behandlerinnen und Behandler im 3. Quadranten arbeiten mit einem zu niedrig kalkulierten Stundenhonorar. Die daraus entstehenden Mindereinnahmen werden häufig durch Mehrarbeit kompensiert, indem die wöchentliche Behandlungszeit ausgeweitet wird.
Bei Behandlerinnen und Behandlern im 4. Quadranten wirken beide negativen Faktoren zusammen: eine geringe Auslastung und ein zu niedrig kalkuliertes Stundenhonorar. Je nach Ausprägung kann dies zu einer erheblichen Umsatz- und Ertragsschwäche oder sogar zu einer existenziellen Gefährdung der Praxis führen.
Evaluierung zum Status quo in der Zahnarztpraxis
Die Evaluierung des Status quo erfolgt im Rahmen einer strukturierten Ist-Analyse. Dabei werden Stärken, Schwächen und Verbesserungspotenziale des gesamten Wertschöpfungsprozesses der Zahnarztpraxis systematisch identifiziert und bewertet.
Umsetzung in die eigene Praxis
Die Umsetzung kann im Rahmen eines eintägigen Strategie-Workshops erfolgen. Grundlage sind die zuvor erhobenen Analysen, die gemeinsam ausgewertet und zu einem individuellen Maßnahmenkonzept aufbereitet werden. Auf dieser Basis lassen sich konkrete Handlungsfelder und Optimierungsmöglichkeiten ableiten, mit denen die Produktivität und Wirtschaftlichkeit einer Praxis gezielt verbessert werden können. Ziel ist es, vorhandene Potenziale systematisch zu erkennen, betriebliche Abläufe zu optimieren und die Praxis langfristig wirtschaftlich erfolgreich aufzustellen.