Zeitgemäße Führung: New Work bei der Praxisübernahme
Sabine KittelEine Praxisübernahme ist mehr als ein juristischer und wirtschaftlicher Vorgang. Mit dem Wechsel der Inhaberschaft verändert sich zwangsläufig auch die innere Ordnung der Praxis. Erwartungen verschieben sich, Rollen werden neu bewertet, Loyalitäten hinterfragt – oft leise und unausgesprochen.
In der Praxis zeigt sich das beispielsweise so: Eine ZFA, die früher viele Entscheidungen selbstständig treffen durfte, ist plötzlich unsicher, ob sie weiterhin Verantwortung übernehmen soll. Eine andere hält sich bewusst zurück, um „nichts falsch zu machen“. Solche Reaktionen sind typisch für Übergangsphasen, in denen Führung neu sortiert werden muss.
Viele Praxisinhaberinnen und Praxisinhaber erleben in dieser Phase eine deutliche Diskrepanz. Während die medizinische Arbeit vertraut bleibt, fühlt sich Führung plötzlich ungewohnt komplex an. Entscheidungen werden hinterfragt, Absprachen greifen nicht mehr selbstverständlich, und das Team reagiert sensibler auf Veränderungen als erwartet.
Arbeitswissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass gerade in gesundheitsnahen Berufen unklare Rollen und Zuständigkeiten zu erhöhtem Stress, innerem Rückzug und Fehleranfälligkeit führen. Genau hier geraten klassische Führungsmodelle an ihre Grenzen.
Wenn klassische Führung nicht mehr trägt
Kontrolle, Einzelentscheidungen oder das bewusste Zurückhalten aus Harmoniebedürfnis erzeugen in solchen Phasen keine Stabilität. Im Gegenteil: Sie verstärken Unsicherheit.
Ein typisches Muster ist, dass Praxisinhaberinnen und Praxisinhaber aus Verantwortungsgefühl heraus alles selbst entscheiden. Das Team reagiert darauf mit Rückzug und zunehmender Abhängigkeit. Umgekehrt führt fehlende Führung oft dazu, dass informelle Hierarchien entstehen und Verantwortung unklar bleibt.
New Work bietet hier Orientierung – nicht als Trend, sondern als praktischer Rahmen für zeitgemäße Führung.
Im Kern geht es bei New Work nicht um neue Tools oder moderne Begriffe, sondern um eine veränderte Haltung zur Arbeit. Der Begründer des Konzepts, Frithjof Bergmann, beschreibt New Work als Arbeit, die als sinnvoll erlebt wird und Menschen in Verantwortung bringt.
Für die Zahnarztpraxis bedeutet das vor allem eines: Führung wird sichtbar, nachvollziehbar und berechenbar.
Mitarbeitende wissen:
wofür sie verantwortlich sind,
wo sie mitgestalten können,
und wo Entscheidungen klar bei der Praxisleitung liegen.
Führungsforschung zeigt seit Langem, dass klare Verantwortungsübertragung Engagement und Leistung fördert – insbesondere dann, wenn sie mit Vertrauen verbunden ist.
In übernommenen Praxen existieren häufig informelle Zuständigkeiten, die über Jahre gewachsen sind. Solange eine zentrale Figur alles zusammenhält, funktioniert dieses System. Mit dem Führungswechsel entstehen jedoch Lücken.
Praxisbeispiel: Verantwortung sichtbar machen
In einer übernommenen Praxis stellt die neue Inhaberin fest, dass Entscheidungen zu Hygiene, Material und Organisation bislang fast ausschließlich über die frühere Praxisleitung liefen. Nach der Übernahme häufen sich Rückfragen, doppelte Materialbestellungen und widersprüchliche Aussagen gegenüber Patientinnen und Patienten. Statt alles selbst zu entscheiden, benennt sie Verantwortungsbereiche klar:
Eine erfahrene ZFA übernimmt die fachliche Verantwortung für Hygieneprozesse.
Eine Kollegin verantwortet Materialmanagement und Bestellwesen inklusive Budgetrahmen.
Eine weitere ZFA koordiniert Patientenkommunikation und Recall.
Diese Zuständigkeiten werden transparent kommuniziert und regelmäßig reflektiert. Entscheidungsgrenzen sind klar definiert.
Im Alltag verändert sich spürbar etwas: Rückfragen nehmen ab, Entscheidungen werden schneller getroffen, die Praxisleitung gewinnt Zeit für strategische Aufgaben. Mitarbeitende erleben ihre Arbeit als wirksam.
New Work zeigt sich hier nicht in mehr Mitsprache, sondern in klarer Verantwortlichkeit, die entlastet und motiviert zugleich.
Ein häufiger Stolperstein bei Übernahmen ist der Wunsch, möglichst schnell „modern“ zu führen. Beteiligung wird dann unstrukturiert angeboten. Teammeetings entwickeln sich zu offenen Diskussionsrunden ohne klare Ergebnisse. Dabei zeigt die Praxis: Beteiligung braucht einen Rahmen, um wirksam zu sein.
Praxisbeispiel: Strukturierte Teammeetings
In einer übernommenen Praxis werden Teammeetings neu gestaltet. Jedes Thema wird vorab einer Kategorie zugeordnet:
Information
Mitgestaltung
Entscheidung
Diese Struktur wird konsequent eingehalten. Ergebnisse werden dokumentiert, Verantwortlichkeiten klar vergeben. Das Ergebnis ist kein Mehr an Diskussion, sondern mehr Klarheit. Mitarbeitende fühlen sich gehört, ohne dass Entscheidungsprozesse ausufern.
Ein Praxisinhaber möchte bewusst nicht autoritär wirken und vermeidet klare Ansagen. Zuständigkeiten bleiben offen, Entscheidungen werden vertagt. Nach außen wirkt die Praxis ruhig, intern entstehen jedoch Unsicherheit und Rückzug.
Arbeitspsychologisch ist dieses Muster gut belegt: Fehlende Klarheit wird von Teams nicht als Freiheit erlebt, sondern als Risiko. New Work wird hier mit Führungslosigkeit verwechselt.
Fazit und Ausblick: New Work in der Zahnarztpraxis
New Work bei Praxisübernahmen bedeutet nicht, Bewährtes infrage zu stellen. Es bedeutet, Verantwortung bewusst neu zu ordnen und Führung sichtbar zu machen. Klarheit, Beteiligung und Verantwortung bilden die Grundlage für ein stabiles Team und verlässliche Abläufe.
Gleichzeitig zeigt sich: New Work wirkt unabhängig von der Ausgangslage. Während bei Übernahmen bestehende Strukturen neu ausgerichtet werden müssen, stehen Neugründungen vor der Aufgabe, Arbeitskultur von Beginn an bewusst zu gestalten.
Sabine Kittel
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