Mitarbeitergespräche richtig führen: So klären Sie Leistung, Erwartungen und nächste Schritte
Marzena SickingMitarbeitergespräche kosten Zeit – schlecht geführte Gespräche kosten Vertrauen, Leistung und im schlimmsten Fall gute Mitarbeiter. Dieser Leitfaden zeigt, wie Praxisinhaber ein Gespräch in 45 Minuten strukturieren, kritische Themen ansprechen und verbindliche Ziele für die nächsten Monate vereinbaren.
Dieses Szenario kommt Ihnen sicherlich bekannt vor: Zwei Mitarbeiter sind krank, das Telefon steht nicht still und im Wartezimmer entstehen Verzögerungen. Eigentlich wollte die Praxisleitung mit der Praxismanagerin längst über Zuständigkeiten und Verbesserungen sprechen. Doch wieder reicht die Zeit nicht. Gerade bei größeren Teams sind turnusmäßige Mitarbeitergespräche eine zusätzliche Belastung und werden deshalb häufig mal verschoben.
Das Problem daran: Mitarbeitergespräche finden somit häufig erst dann statt, wenn sich bereits Frust angesammelt hat oder ein Konflikt eskaliert ist. Dabei muss ein reguläres Gespräch kein mehrstündiger Termin sein. Ein realistischer Zeitrahmen, eine gute Vorbereitung und eine kurze Nachkontrolle reichen oft aus, um mehr Verbindlichkeit in die Zusammenarbeit zu bringen.
Das Wichtigste auf einen Blick
Ein strukturiertes Mitarbeitergespräch besteht aus fünf Schritten:
Gespräch vorbereiten
Rückblick halten
Probleme, Wünsche und Rahmenbedingungen besprechen
Ziele und Maßnahmen vereinbaren
Ergebnisse dokumentieren und nachverfolgen
Für ein reguläres Jahres- oder Entwicklungsgespräch können 45 Minuten ein sinnvoller Richtwert sein. Bei Konflikten, erheblichen Leistungsproblemen oder arbeitsrechtlich relevanten Themen sollte mehr Zeit eingeplant werden. Gegebenenfalls ist zusätzlich arbeitsrechtlicher Rat erforderlich.
Das Gespräch vorbereiten
Zeit nehmen müssen Sie sich auf jeden Fall. Ein Mitarbeitergespräch sollte nicht spontan zwischen zwei Patienten stattfinden. Die Situation ist sensibel und braucht einen geschützten Rahmen – möglichst ohne Telefon, laufenden Praxisbetrieb und ständige Unterbrechungen. Damit das Gespräch nicht nur entspannt, sondern auch zielführend abläuft, sollte man vor dem Termin klären, was genau auf er Agenda steht. Stellen Sie sich (nicht dem Mitarbeiter!) deshalb folgende Fragen:
Was ist aus ihrer Sicht der Anlass des Gesprächs? handelt es sich um ein jährliches Mitarbeitergespräch? Oder gibt es einen aktuellen Aufhänger?
Welche Themen müssen zwingend angesprochen werden?
Welche Beobachtungen und Beispiele möchten Sie vorbringen? Wichtig: Trennen Sie hier unbedingt zwischen Beobachtung und Bewertung!
Benötigt der Mitarbeiter vielleicht Unterstützung? Wenn ja, bei welchen Punkten?
Welche Entwicklungsmöglichkeiten kann die Praxis anbieten?
Dem Mitarbeiter die Chance zur Vorbereitung geben
Nach dem Ende dieser Analyse ist es wichtig, auch den Mitarbeiter zu informieren. Ihre ZFA sollte nicht nur wissen, dass ein Mitarbeitergespräch ansteht, sondern auch eine kurze Agenda erhalten. Insbesondere, wenn auch kritische Punkte besprochen werden sollen, sollte das nicht verschleiert werden. Der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin muss nicht jedes Detail ihrer Analyse vorab kennen. Man sollte aber wissen, worum es grundsätzlich geht und ob es sich um ein reguläres Entwicklungs- oder um ein Problemgespräch handelt.
Gesprächsbeginn: Erst verstehen, dann bewerten
Der Einstieg in das Gespräch beeinflusst die Atmosphäre und damit häufig den gesamten weiteren Verlauf. Ein freundlicher und zugleich klarer Beginn schafft hier Orientierung. Insbesondere, wenn nicht alles optimal läuft, kann es sinnvoll sein, nicht direkt mit der Tür ins Haus zu fallen. Fangen Sie lieber mit Fragen an den Mitarbeitenden an, um zunächst deren Sicht der Dinge abzufragen. Geeignete Fragen sind hier beispielsweise:
Wie beurteilen Sie die vergangenen Monate?
Was läuft aus Ihrer Sicht gut?
Wo gibt es im Alltag regelmäßig Schwierigkeiten?
Welche Aufgaben funktionieren gut, welche kosten unnötig viel Zeit?
Was brauchen Sie, um Ihre Arbeit besser erledigen zu können?
Wo sehen Sie Verbesserungsmöglichkeiten für den Praxisablauf?
Gerade bei langjährigen Mitarbeitern lohnt es sich, zunächst deren Perspektive zu hören. Sonst bleibt möglicherweise ein wesentlicher Teil des Problems unberücksichtigt. Eine Mitarbeiterin wirkt beispielsweise im Terminmanagement zunehmend unzuverlässig. Im Gespräch wird deutlich, dass sie zusätzlich mehrere Verwaltungsaufgaben übernommen hat und deshalb kaum noch Zeit für die ursprüngliche Tätigkeit hat. Das Problem ist also nicht ihre Arbeitsweise, sondern Überlastung und mangelnde Priorisierung der Aufgaben.
Kritik konkret und sachlich formulieren
Gibt es tatsächlich etwas zu kritisieren, sollte man es möglichst sachlich formulieren. Kritik tut grundsätzlich weh, da muss man nicht unnötig Salz in die Wunden des Mitarbeiters streuen. Sachlich über ein Problem zu sprechen, bringt Sie der Lösung ohnehin deutlich näher als eine emotionale Auseinandersetzung. Eine hilfreiche Struktur für das Anbringen von Kritik lautet:
Situation benennen
Beobachtung beschreiben
Auswirkung erklären
Erwartung formulieren
Lösung gemeinsam besprechen
„Bei drei Heil- und Kostenplänen in den vergangenen zwei Wochen fehlten Angaben für die weitere Terminplanung. Dadurch musste die Verwaltung mehrfach nachfragen, und Patienten konnten nicht wie geplant kontaktiert werden. Ich möchte, dass die Unterlagen künftig vor der Übergabe vollständig geprüft werden. Was brauchen Sie dafür im Ablauf?“
Damit wird deutlich, was passiert ist, warum es relevant ist und welche Veränderung erwartet wird. Gleichzeitig bleibt offen, ob die Ursache in fehlender Sorgfalt, einem unklaren Prozess oder einer zu hohen Arbeitsbelastung liegt.
Die wichtigsten Säulen eines Mitarbeitergesprächs
Grundsätzlich sollte ein Mitarbeitergespräch aber nicht dazu genutzt werden, nur eine Liste der Fehler aufzuführen, die in den vergangenen Monaten vielleicht passiert sind. Vielmehr sind es drei Säulen, auf denen der Dialog steht und die gute Einblicke in den Praxisalltag geben: Was lief gut? Was lief nicht gut? Und vor allem: Was lässt sich daraus für die Zukunft ableiten? Ein Mitarbeitergespräch sollte auch keine einseitige Bewertung durch den Praxisinhaber sein. Es sollte auch klären, wie der Mitarbeiter seine berufliche Situation und seine Rolle in der Praxis einschätzt.
Mögliche Themen sind:
gewünschte Aufgaben und Verantwortlichkeiten
Fort- und Weiterbildungen
Arbeitsbelastung
Zusammenarbeit im Team
Schnittstellen zwischen Behandlung, Verwaltung und Abrechnung
Arbeitszeiten und Planbarkeit
Verbesserungsvorschläge für den Praxisablauf
berufliche Perspektiven in der Praxis
Gerade bei zusätzlichen Aufgaben müssen die Rahmenbedingungen stimmen. Wer künftig das Qualitätsmanagement, das Bestellwesen oder die Terminplanung übernimmt, braucht dafür nicht nur eine mündliche Erwartung. Er benötigt auch ausreichend Zeit, die notwendigen Befugnisse und gegebenenfalls eine passende Qualifikation. Folgende Fragen sollten deshalb geklärt werden:
Was soll erreicht werden?
Wer ist für die Qualitätskontrolle verantwortlich?
Bis wann soll es umgesetzt sein?
Woran wird die Umsetzung erkannt?
Welche Unterstützung wird benötigt?
Wann wird gemeinsam überprüft, ob der Weg funktioniert?
Eine zusätzliche Verantwortung sollte also nicht einfach „nebenbei“ übertragen werden. Bei dauerhaft oder wesentlich veränderten Aufgaben muss außerdem geprüft werden, ob arbeitsvertragliche, betriebliche oder gesetzliche Vorgaben berührt sind.
Zusammenfassung und Abschluss
Das Ende des Gesprächs sollte aus einer Zusammenfassung der gemeinsam gefundenen Ergebnisse bestehen. Diese sollten, ebenso wie die wichtigsten Erkenntnisse des Termins schriftlich niedergelegt und von beiden Parteien unterzeichnet werden. Dieses Protokoll schafft nicht nur Rechtssicherheit, sondern bietet auch die optimale Grundlage für das Mitarbeitergespräch im nächsten Jahr. Am Ende des Gesprächs sollten beide Seiten wissen:
Was wurde vereinbart?
Wer übernimmt welchen Schritt?
Bis wann?
Welche Unterstützung gibt es?
Wann wird die Umsetzung überprüft?
Die Vereinbarungen sollten sachlich dokumentiert und dem Mitarbeiter zeitnah zur Verfügung gestellt werden. In das Protokoll gehören konkrete Absprachen, Zuständigkeiten und Termine. Pauschale Bewertungen oder unnötig persönliche Formulierungen sollten vermieden werden.
Nach dem Gespräch: Verbindlichkeit herstellen
Viele Mitarbeitergespräche scheitern nicht am Gespräch selbst, sondern an dem, was danach passiert. Wenn vereinbarte Ziele monatelang nicht mehr angesprochen werden, verlieren sie im Praxisalltag schnell an Bedeutung. Um zu vermeiden, dass wichtige Vereinbarungen im Sande verlaufen, planen Sie kurze Folgegespräche ein. Nach vier Wochen wird kurz darüber gesprochen, wie es im Alltag läuft und ob es möglicherweise Hindernisse bei der Umsetzung gibt. Gibt es konkrete Ziele, sollte auch der Zeitaufwand bzw. der Zeitplan auf den Prüfstand. Nach drei Monaten bitten Sie zu einem Zwischen-Check: Was wurde bisher umgesetzt? Gibt es Auswirkungen im Alltag? Muss etwas angepasst werden? Was sollte fortgeführt, beendet, neu vereinbart werden? Kurze Zwischenbesprechungen von ca. 15 Minuten verhindern, dass sich bis zum nächsten „großen“ Gespräch unnötig viel Frust aufbaut oder Sie als Praxisinhaber Fehlentwicklungen zu spät mitbekommen.
Wer nach dem Gespräch nur ein Protokoll ablegt, hat wenig gewonnen. Wer dagegen klare Ziele vereinbart, die notwendigen Rahmenbedingungen schafft und nach einigen Wochen nachfasst, verbessert nicht nur die Mitarbeiterführung. Auch der Praxisalltag kann dadurch verlässlicher und planbarer werden.